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Dezember 2015

Planung als wichtiger Bestandteil zum Unternehmenserfolg

Kategorien: Management-Info
 

„Planung ist das halbe Leben“ besagt schon ein altes Sprichwort. Gerade für Unternehmen gilt dies umso mehr. Planung ist naturgemäß zukunftsorientiert und maßgeblich an Entscheidungen beteiligt, da durch gute Planung sowohl Vorentscheidungen getroffen werden als auch die Qualität zukünftiger Entscheidungen beeinflusst wird. (Gute) Planung hat mehrere Voraussetzungen wie auch positive Effekte – eine wesentliche Rahmenbedingung ist die Orientierung der Planung an den angestrebten Zielen. Positive Auswirkungen guter Planung sind etwa die erhöhte Wahrnehmung von Chancen und Risiken oder auch der Umstand, dass gute Planung vorschnelle bzw. intuitive Entscheidungen verhindert. Ebenso kann gute Planung Information und Orientierung bieten und so zur Motivation der beteiligten Entscheidungsträger und Mitarbeiter beitragen. Damit Planung zum Erfolg führt, müssen diverse Bedingungen erfüllt sein. Diese umfassen etwa Vollständigkeit, Aktualität, Genauigkeit, Elastizität (Dynamik anstelle starren Verhaltens), Konsistenz und auch Kontinuität.

Planung kann viele Ausprägungsformen haben

Planung kann in verschiedenste Teilbereiche bzw. Ausprägungsformen eingeteilt werden. Grundsätzlich differenziert man danach, ob eine starre oder eine flexible Planung vorliegt. Während bei der starren Planung schon konkrete Zielsetzungen für den gesamten Planungszeitraum vorliegen, wird bei der flexiblen Planung immer nur über kurzfristige, aktuell verfügbare Alternativen entschieden. Im Gegensatz zu „Schritt für Schritt“ bei der flexiblen Planung ist die starre Planung nur dann zielführend, wenn bereits zu Beginn vollständige Information vorliegt.

Die Einteilung in strategische, taktische und operative Planung ist eine Ausprägung der hierarchischen Planung und sowohl durch unterschiedliche Zeithorizonte als auch durch die Einbindung verschiedener Führungsebenen gekennzeichnet. Die Komplexität und Reichweite der getroffenen Planungsentscheidungen nimmt überdies von Hierarchiestufe zu Hierarchiestufe ab. Die strategische Planung durch bzw. für die oberste Führungsebene ist üblicherweise auf einen langfristigen Zeitraum von 5 bis 8 Jahren ausgerichtet. Wohl auch durch den langfristigen Zeitraum begründet, betreffen die Ziele alle Unternehmensbereiche und sind eher vage und global definiert. Diese strategischen Pläne bzw. Zielsetzungen sollen Ausgangspunkt für die Strategieplanung bzw. Strategieformulierung durch die oberste Führungsebene sein. Damit die strategische Planung gelingt, müssen möglichst konkrete Vorstellungen über die zukünftige Entwicklung des Unternehmens bestehen wie auch allgemeine Unternehmensziele und damit zusammenhängende Strategien vorliegen. Im Rahmen der taktischen Planung als nächster Hierarchiestufe ist ein mittelfristiger Planungshorizont (1 bis 5 Jahre) maßgebend. Aufbauend auf den Zielsetzungen der strategischen Planung werden Maßnahmenkataloge abgeleitet und eine detaillierte Planung angestrebt. Auf dieser Planungsstufe ist insbesondere die mittlere Führungsebene gefragt, welche sich auch als Bindeglied zwischen ober- und unterhalb positionierten Führungsebenen verstehen muss. Außerdem müssen die vielerlei Zusammenhänge zwischen den einzelnen Funktionsbereichen berücksichtigt werden. Die operative Planung ist schließlich vom Zeit- horizont kurzfristig (bis zu 1 Jahr) gehalten und entsprechend detailliert ausgestaltet. Insbesondere die untere Führungsebene muss die im Rahmen der taktischen Planung vorgegebene Stoßrichtung in konkrete Ziele und Maßnahmen überleiten.

Da sich die Gesamtplanung üblicherweise aus mehreren Teilplänen zusammensetzt, kann auch danach unterschieden werden, ob die Abstimmung der Zusammenhänge zwischen den einzelnen Teilplänen sachlich und zeitlich sukzessive oder simultan erfolgt.

Bei der nacheinander bzw. sukzessive gelagerten Planung werden die verschiedenen Einzelpläne aufeinander aufbauend erstellt und danach konsolidiert, wobei erst bei der Zusammenführung der Einzelpläne die Zusammenhänge zwischen den Plänen berücksichtigt werden. Hingegen werden bei der simultanen Planung die Zusammenhänge und Wechselwirkungen zwischen den einzelnen Teilplänen gleich von Beginn an und in einem einzigen Planungsprozess berücksichtigt.

Top-Down, Bottom-Up und zirkuläre Planung

Eine weitere hierarchische Einteilungsmöglichkeit von Planung kann in Top-Down, Bottom-Up oder zirkuläre Planung gemacht werden. Die Top-Down-Planung oder auch retrograde Planung genannt, ist durch die Planungsrichtung von der Unternehmensspitze abwärts gekennzeichnet. Da im Endeffekt alle wichtigen Planungsentscheidungen auf oberster Hierarchieebene getroffen werden, sind die ausführenden Mitarbeiter (auf weiter unterliegenden Hierarchieebenen) zumeist nicht in den Planungsprozess involviert und daher oftmals auch nicht besonders motiviert.

Die progressive Planung erfolgt umgekehrt (Bottom-Up) – hierbei werden die Teilpläne der einzelnen Unternehmensbereiche schrittweise von unten nach oben aggregiert und zu einem Gesamtplan zusammengefügt. Diese Vorgehensweise kann höhere Motivation und Identifikation mit den Zielen nach sich ziehen, da alle Planungsebenen von Anfang an in den Planungsprozess einbezogen werden. Die zirkuläre Planung (auch bekannt als Gegenstromverfahren) verbindet die retrograde mit der progressiven Planung. Nachdem die Unternehmensführung in einem ersten Schritt (Top-Down) die globalen Rahmenziele vorgegeben hat, folgt eine Bottom-Up-Präzisierung der Teilziele und geplanten Maßnahmen, welche wiederum in einem Gesamtplan zusammengefasst werden.

Sofern der von den unteren Hierarchieebenen aufbereitete Gesamtplan nicht den Vorstellungen der oberen Entscheidungsträger entspricht, kommt es zu weiteren Planungsdurchläufen (Top-Down & Bottom-Up). Diese kooperative Planungsweise soll auch dazu beitragen, dass die Akzeptanz der Planvorgaben und auch die Motivation der Planungsträger stark erhöht werden.


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